Hace un par de semana, leía un magnifico post de Eva Sastre sobre los molinos de vientos. http://elespaciodeevasapar.blogspot.com.es/2013/08/conocen-tu-molino-de-viento.html Donde, ademas de describirnos como es la maquinaria de un molino, nos decía lo poco que nos damos a conocer a los clientes.
En Cadiz hay unos hermanos de esos molinos, quizás no tan fotográficos, y por supuesto mas humildes. pasaremos mil veces de San Fernando a Cadiz, y casi ni nos fijaremos en el molino de marea del río arillo (desgraciadamente por rehabilitar), o el recién rehabilitado del Zaporito (Degeneración del nombre San Hipolito, cosas de Cadiz) o el desaparecido del Caño Herrera (Hoy Bahía Sur) del que solo queda la dársena o piscina.
Viéndolos desde fuera, parecen casas salineras, solo las distinguiremos por su dársena y su compuerta.
El funcionamiento es sencillo, al subir la marea se abren las compuertas y se llena la dársena de agua de mar. Cuando baja la marea, se aprovecha el salto de agua, abriendo unas compuertas que canalizan el agua tangencialmente hacia los alabes del rodezno y este hace mover los mecanismos de las muelas de molienda.
Hoy casi todas las empresas, echan en falta, no haber abierto la compuerta cuando la marea estaba llena. El no haber acumulado recursos propios. Los pocos que llenaron la dársena, hoy con la marea vacia, tienen un inmenso potencial almacenado de energía, que si es canalizado convenientemente, hará mover los engranajes de la empresa, impulsándola y haciendo poner terreno de por medio con la competencia.
Pero esto nos debe de servir de aprendizaje, las empresas deben de aprovechar los momentos de bonanza, para llenar sus dársenas.
La económica reduciendo sus necesidades de capital ajeno
La de su personal, formando y preparando a sus empleados
La de su imagen, con una buena creación de imagen de marca
De esta forma, la próxima marea baja, nos cogerá preparados para funcionar a pleno rendimiento gracias a la energía acumulada en la empresa,
martes, 13 de agosto de 2013
martes, 30 de julio de 2013
Autónomos o mercenarios de las ventas
Cada vez son mas las empresas que aligeran sus estructuras, unas optan por la dura reducción de platilla y otras por exteriorizar algunos de sus departamentos (sobre todo marketing y recursos humanos. Opciones aveces comprensibles y justificables para intentar reducir costes ante una bajada de ventas o margenes.
Lo que no tiene tanta justificación es el aligeramiento de las estructuras comerciales, sobre todo cuando se crea un proyecto de expansión a base de autónomos o simplemente se reducen costos cambiando vendedores propios por autónomos.
Mirando al corto plazo puede ser una opción. Al principio aportaran su cartera de cliente, si vienen del mismo sector, o empezaran por vender a sus conocidos, pero no a fidelizar. Pero al medio y largo plazo es el suicidio empresarial.
Un autónomo difícilmente tendrá filosofía de empresa. o velara por nuestra imagen de marca.
Si todo saliera bien, nuestra facturación quedara en manos de personas ajenas a la empresa. Mirando al futuro, la unión de estos autónomos podrían presionar hasta imponer sus intereses en la política comercial de la empresa.
La pirámide de Peter, quedara reducida a un simple triangulo. Con esta estructura difícilmente podrán actuar ante una situación de emergencia. Sobre todo si un grupo de autónomos, es tocado por la competencia con mejores margenes para ellos, en una operación de compra de mercado. En estos casos veremos caer empresas en días, y aparecer otras desconocidas de la nada.
En definitiva van a ir a la guerra con mercenarios, Pero si estos mercenarios se dan la vuelta y apuntan a la empresa, esta no tiene ejercito que la defienda. ESTARÄ MUERTA
Lo que no tiene tanta justificación es el aligeramiento de las estructuras comerciales, sobre todo cuando se crea un proyecto de expansión a base de autónomos o simplemente se reducen costos cambiando vendedores propios por autónomos.
Mirando al corto plazo puede ser una opción. Al principio aportaran su cartera de cliente, si vienen del mismo sector, o empezaran por vender a sus conocidos, pero no a fidelizar. Pero al medio y largo plazo es el suicidio empresarial.
Un autónomo difícilmente tendrá filosofía de empresa. o velara por nuestra imagen de marca.
Si todo saliera bien, nuestra facturación quedara en manos de personas ajenas a la empresa. Mirando al futuro, la unión de estos autónomos podrían presionar hasta imponer sus intereses en la política comercial de la empresa.
La pirámide de Peter, quedara reducida a un simple triangulo. Con esta estructura difícilmente podrán actuar ante una situación de emergencia. Sobre todo si un grupo de autónomos, es tocado por la competencia con mejores margenes para ellos, en una operación de compra de mercado. En estos casos veremos caer empresas en días, y aparecer otras desconocidas de la nada.
En definitiva van a ir a la guerra con mercenarios, Pero si estos mercenarios se dan la vuelta y apuntan a la empresa, esta no tiene ejercito que la defienda. ESTARÄ MUERTA
domingo, 28 de julio de 2013
¿Problema? ¿Que Problema?
Cada persona afrontamos los problemas de forma muy personal. He visto quien espera que el tiempo los diluya, como un azucarillo en el agua.
También he padecido al buscador de culpables, a los que parece que el problema es lo menos importante, lo importante es quien los causó-
Los hay monotemario, todo el día hablando del problema, para que todos sepan que hay uno. Pero poco se preocupan de solventarlo.
Los magnificadores, aquellos que para un problema sencillo, ponen en marcha a toda la empresa.
Los amplificadores son pocos, pero un problema nimio, termina convirtiéndolo en un problema de tamaño global.
Así, seguro que podríamos hacer una larga lista, en la que todos aportaríamos algún ejemplar.
Hace muchos años aprendí, de un viejo Capitán, como afrontarlos de una forma sencilla.
Ante un problema grave, simplemente me dijo "Si el problema tiene solución, no es un problema. Si el problema no tiene solución, es una variable mas a tener en cuenta".
Esta frase me ha acompañado toda mi vida profesional.
También he padecido al buscador de culpables, a los que parece que el problema es lo menos importante, lo importante es quien los causó-
Los hay monotemario, todo el día hablando del problema, para que todos sepan que hay uno. Pero poco se preocupan de solventarlo.
Los amplificadores son pocos, pero un problema nimio, termina convirtiéndolo en un problema de tamaño global.
Así, seguro que podríamos hacer una larga lista, en la que todos aportaríamos algún ejemplar.
Hace muchos años aprendí, de un viejo Capitán, como afrontarlos de una forma sencilla.
Ante un problema grave, simplemente me dijo "Si el problema tiene solución, no es un problema. Si el problema no tiene solución, es una variable mas a tener en cuenta".
Esta frase me ha acompañado toda mi vida profesional.
miércoles, 17 de julio de 2013
Empatías en las ventas
A todos nos ha pasado, llegamos a un cliente y desde el primer minutos estáis conectados, en otros casos, solo miraros a los ojos, ya sabes que tienes poco o nada que hacer.
Con el tiempo, casi todos, por no decir todos, tenemos una tendencia natural a un tipo determinado de clientes. Durante dos años he tenido la suerte de llevar dos delegaciones, de un mismo grupo de empresas, con un producto de similares características, y en el mismo segmento del mercado. Cosa difícil, sobre todo en el lenguaje, para no nombrar a una cuando estas hablando de la otra.
Durante un tiempo observe y analice al vendedor de cada marca de una misma zona, lo normal es que hubieran coincidido en la mayoría de clientes y haberme dado mil quebraderos de cabeza para decidir que marca se quedaba con el cliente.
La realidad es que transcurrido un año, los dos habían ganado un numero de clientes muy similares, con unas ventas también muy similares (menos de un 2% de diferencia). Pero la tipología de la cartera de cada uno era muy diferente.
Y lo mas asombroso, era al analizar las prospecciones de cada uno, solo habían coincidido en un 30 % de ellas, y además casi la mitad de las coincidencia, habían sido en clientes de nueva apertura.
Montado con ellos en el coche durante bastantes días, era fácil de adivinar a que cliente entraría cada uno. Habían adquirido una tendencia natural a clientes con los que empatizaban facilmente. Los dos son buenos comerciales, pero de diferente forma de ser y de pensar.
Quizás algunos lo llamen que trabajaban en su zona de confort, pero creo que cuando en tu zona de confort aun te queda mucho por ganar, hay que dejar que coja su cuota de mercado y solo cuando se empiece a notar un agotamiento de ese mercado, se puede hablar de salir de la zona de confort. He oído hablar de zona de confort con un 1 o 2 % de cuota de mercado, es ridículo cuando el líder tiene un 25 y tenían un 98 % para ganar.
Y lo que es mejor, una vez ganado un cliente con el que empatizaban, la fidelidad del cliente aumentaba en un 50%.
Con el tiempo, casi todos, por no decir todos, tenemos una tendencia natural a un tipo determinado de clientes. Durante dos años he tenido la suerte de llevar dos delegaciones, de un mismo grupo de empresas, con un producto de similares características, y en el mismo segmento del mercado. Cosa difícil, sobre todo en el lenguaje, para no nombrar a una cuando estas hablando de la otra.
Durante un tiempo observe y analice al vendedor de cada marca de una misma zona, lo normal es que hubieran coincidido en la mayoría de clientes y haberme dado mil quebraderos de cabeza para decidir que marca se quedaba con el cliente.
La realidad es que transcurrido un año, los dos habían ganado un numero de clientes muy similares, con unas ventas también muy similares (menos de un 2% de diferencia). Pero la tipología de la cartera de cada uno era muy diferente.
Y lo mas asombroso, era al analizar las prospecciones de cada uno, solo habían coincidido en un 30 % de ellas, y además casi la mitad de las coincidencia, habían sido en clientes de nueva apertura.
Montado con ellos en el coche durante bastantes días, era fácil de adivinar a que cliente entraría cada uno. Habían adquirido una tendencia natural a clientes con los que empatizaban facilmente. Los dos son buenos comerciales, pero de diferente forma de ser y de pensar.
Quizás algunos lo llamen que trabajaban en su zona de confort, pero creo que cuando en tu zona de confort aun te queda mucho por ganar, hay que dejar que coja su cuota de mercado y solo cuando se empiece a notar un agotamiento de ese mercado, se puede hablar de salir de la zona de confort. He oído hablar de zona de confort con un 1 o 2 % de cuota de mercado, es ridículo cuando el líder tiene un 25 y tenían un 98 % para ganar.
Y lo que es mejor, una vez ganado un cliente con el que empatizaban, la fidelidad del cliente aumentaba en un 50%.
viernes, 14 de junio de 2013
tablas
Este post se lo dedico a Adrian Troncoso, gran aficionado al ajedrez, si su blog la venta desde las trincheras es bueno, aun mejor es una charla distendida con el, acompañada de una buena taza de café.
Sobre finales de los ochentas jugaba al ajedrez federado en la federación madrileña. Así, bien gastaba las mañanas de los domingos junto con unos compañeros de equipo jóvenes y con mas pilas que el conejito de duracell.
En una partida, cometí un error garrafal en una variante de la apertura, esos movimientos casi automáticos que duran los primeros 12 o 15 movimientos. El resultado fue la perdida de torre y caballo y un flanco con mas agujeros que la persiana de un bosnio.
Tenia dos opciones, tirar el rey e irme al bar de enfrente a tomar un café y una copa de coñac que me quitase el frío de esas mañanas de invierno madrileñas, o quedarme y alargar en lo posible la agonía, mientras mis compañeros intentaban salvar los muebles.
Miré a uno y otro lado, y los vi a todos concentrados, luchando. Decidí quedarme y vender cara la derrota.
Mi rival intentaba el intercambio rápido de piezas, yo buscaba el juego posicional que me diera una mínima ventaja estratégica, buscaba las clavadas, trabar el juego. Buscaba la calidad a la cantidad.
Sobre el movimiento treinta y pico, me paré y pensé sobre 20 o 25 minutos. Una vez analizado el tablero, dije el chiste del día "¿aceptas tablas?". Primero todos miraron el tablero, y luego las risas fueron generalizadas tanto de ellos como de mis compañeros.
En ese momento me salio mi chulería gaditana de "lo siento picha no todo el mundo puede ser de cai" y la siguiente frase fue aun peor, "tablas en 16 movimientos". Fueron 16 movimientos forzados de mi rival y al 16 firmamos las tablas, me levante y ofrecí mi mano de arriba abajo y el desde la silla mirando al tablero la dio de bajo a arriba.
Nunca unas tablas me supieron tanto a victoria, el resultado final 2.5 ellos a 3.5 nosotros.
De aquí saque estas conclusiones:
Cuando estas rodeado de un equipo que pelea y lucha, es una motivación extra para que pelees y luches.
Aunque cometas un error al principio, no todo esta perdido.
Hay muchas ocasiones que es mejor la calidad que la cantidad.
Cada cierto tiempo parate y analiza tus próximos 10 o 15 movimientos.
La victoria de tu equipo es tu victoria personal.
Sobre finales de los ochentas jugaba al ajedrez federado en la federación madrileña. Así, bien gastaba las mañanas de los domingos junto con unos compañeros de equipo jóvenes y con mas pilas que el conejito de duracell.
En una partida, cometí un error garrafal en una variante de la apertura, esos movimientos casi automáticos que duran los primeros 12 o 15 movimientos. El resultado fue la perdida de torre y caballo y un flanco con mas agujeros que la persiana de un bosnio.
Tenia dos opciones, tirar el rey e irme al bar de enfrente a tomar un café y una copa de coñac que me quitase el frío de esas mañanas de invierno madrileñas, o quedarme y alargar en lo posible la agonía, mientras mis compañeros intentaban salvar los muebles.
Miré a uno y otro lado, y los vi a todos concentrados, luchando. Decidí quedarme y vender cara la derrota.
Mi rival intentaba el intercambio rápido de piezas, yo buscaba el juego posicional que me diera una mínima ventaja estratégica, buscaba las clavadas, trabar el juego. Buscaba la calidad a la cantidad.
Sobre el movimiento treinta y pico, me paré y pensé sobre 20 o 25 minutos. Una vez analizado el tablero, dije el chiste del día "¿aceptas tablas?". Primero todos miraron el tablero, y luego las risas fueron generalizadas tanto de ellos como de mis compañeros.
En ese momento me salio mi chulería gaditana de "lo siento picha no todo el mundo puede ser de cai" y la siguiente frase fue aun peor, "tablas en 16 movimientos". Fueron 16 movimientos forzados de mi rival y al 16 firmamos las tablas, me levante y ofrecí mi mano de arriba abajo y el desde la silla mirando al tablero la dio de bajo a arriba.
Nunca unas tablas me supieron tanto a victoria, el resultado final 2.5 ellos a 3.5 nosotros.
De aquí saque estas conclusiones:
Cuando estas rodeado de un equipo que pelea y lucha, es una motivación extra para que pelees y luches.
Aunque cometas un error al principio, no todo esta perdido.
Hay muchas ocasiones que es mejor la calidad que la cantidad.
Cada cierto tiempo parate y analiza tus próximos 10 o 15 movimientos.
La victoria de tu equipo es tu victoria personal.
lunes, 10 de junio de 2013
Jefe ¿conductista o inductista?
Aunque el conductísmo y el inductísmo son términos usados básicamente en educación, sobre todo en infantil, no deja de ser formas de buscar el desarrollo de las personas. Por tanto, un jefe debe de buscar el desarrollo personal y colectivo de su equipo.
La primera pregunta sería ¿para que queremos un jefe? Creo que los conductistas serian muy buenos jefes, si buscamos un jefe de administración o contabilidad, si lo que buscamos es un jefe comercial seria mejor un inductista.
El conductista, conoce perfectamente la mecánica, como funciona la empresa, estudia las metas a alcanzar y dirige a su equipo para alcanzarlo. Consiguiendo repartir el objetivo individualmente
El inductista, conoce perfectamente el trabajo de cada uno, estudia individualmente a cada persona y busca la forma de alcanzar el máximo de cada uno. El objetivo sera la suma de los objetivos individuales.
Para este blog, que es básicamente para comerciales miremos el comportamiento comercial de cada uno.
El conductista conocerá el mercado objetivo, la forma de atacarlo. Su análisis del mercado y de los clientes dará como resultado un objetivo creíble y alcanzable. Este objetivo lo repartirá entre los miembros del equipo y buscara la implicación de todos para alcanzarlo.
El inductista conoce a cada miembro de su equipo y la forma de implicarlo para que se comprometa en su objetivo. Cada uno en la medida de sus posibilidades, mercado y clientes trazara y asumirá su objetivo. El todo sera la suma de las partes implicadas.
La primera pregunta sería ¿para que queremos un jefe? Creo que los conductistas serian muy buenos jefes, si buscamos un jefe de administración o contabilidad, si lo que buscamos es un jefe comercial seria mejor un inductista.
El conductista, conoce perfectamente la mecánica, como funciona la empresa, estudia las metas a alcanzar y dirige a su equipo para alcanzarlo. Consiguiendo repartir el objetivo individualmente
El inductista, conoce perfectamente el trabajo de cada uno, estudia individualmente a cada persona y busca la forma de alcanzar el máximo de cada uno. El objetivo sera la suma de los objetivos individuales.
Para este blog, que es básicamente para comerciales miremos el comportamiento comercial de cada uno.
El conductista conocerá el mercado objetivo, la forma de atacarlo. Su análisis del mercado y de los clientes dará como resultado un objetivo creíble y alcanzable. Este objetivo lo repartirá entre los miembros del equipo y buscara la implicación de todos para alcanzarlo.
El inductista conoce a cada miembro de su equipo y la forma de implicarlo para que se comprometa en su objetivo. Cada uno en la medida de sus posibilidades, mercado y clientes trazara y asumirá su objetivo. El todo sera la suma de las partes implicadas.
miércoles, 5 de junio de 2013
el corazon del negocio y sus complementarios
La semana pasada, @formandopersona nos tiró un vaso de agua en twitter. Nos animamos a conversar @cjsilvat @FormandoPersona @VendeEnfurecido @evasapar @vierkovic y yo.
Les propuse escribir un post sobre el corazón del negocio y los complementarios, de hay nace este post.
Hace mas o menos un mes presenté, a la empresa que había sido mi mayor competencia, un proyecto sobre como volver a ser lideres y los cambios que deberían realizar para conseguirlo. Mientras mis cifras de negocio habían sido de crecimiento amortiguado, las suyas habían sido en caída libre. desde el 2008 mis cifras habían sido de subidas de un 15, 12, 8, 3, 2%, las suyas habían sido negativas los últimos 4 años, perdiendo el liderato a mi favor.
Esto en un panorama de hostelería con bajadas continuas de consumo, que solo en el 2012 se calcula en un menos 12%.
Una de las principales diferencias había sido, que ellos se habían centrado en el corazón del negocio, y solo vendían un 10 % de complementarios, mientras nosotros vendíamos el 18. Un 8% cuando se habla de millones de euros, es la diferencia en la delgada linea que existe entre vivir y morir.
El caso mas drástico, arriesgado y valiente, es el de Lékué. Con una gran visión de futuro transformaron un producto complementario, en el corazón de su negocio. Apostaron por el diseño y la silicona. Hoy casi todos tenemos algún producto de ellos en nuestras cocinas.
Por eso, la importancia de nuestro producto corazón, pero un comercial que haga 500 visitas al mes, si consigue vender 5 euros mas en complementos por visitas, estamos hablando de la nada desdeñable cifra de 2500 euros. Lo suficiente para amortiguar una caída del consumo .
.
Les propuse escribir un post sobre el corazón del negocio y los complementarios, de hay nace este post.
Hace mas o menos un mes presenté, a la empresa que había sido mi mayor competencia, un proyecto sobre como volver a ser lideres y los cambios que deberían realizar para conseguirlo. Mientras mis cifras de negocio habían sido de crecimiento amortiguado, las suyas habían sido en caída libre. desde el 2008 mis cifras habían sido de subidas de un 15, 12, 8, 3, 2%, las suyas habían sido negativas los últimos 4 años, perdiendo el liderato a mi favor.
Esto en un panorama de hostelería con bajadas continuas de consumo, que solo en el 2012 se calcula en un menos 12%.
Una de las principales diferencias había sido, que ellos se habían centrado en el corazón del negocio, y solo vendían un 10 % de complementarios, mientras nosotros vendíamos el 18. Un 8% cuando se habla de millones de euros, es la diferencia en la delgada linea que existe entre vivir y morir.
El caso mas drástico, arriesgado y valiente, es el de Lékué. Con una gran visión de futuro transformaron un producto complementario, en el corazón de su negocio. Apostaron por el diseño y la silicona. Hoy casi todos tenemos algún producto de ellos en nuestras cocinas.
Por eso, la importancia de nuestro producto corazón, pero un comercial que haga 500 visitas al mes, si consigue vender 5 euros mas en complementos por visitas, estamos hablando de la nada desdeñable cifra de 2500 euros. Lo suficiente para amortiguar una caída del consumo .
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